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お知らせ
管理職
読み：かんりしょく
表記：管理職
[個人] a manager; a managerial worker；a managerial staff member; a corporate boss; an administrator;[集合] the managerial class; [職種] a management position；a managerial class position; a supervisory position; an administrative position；a management job; the managerial track; managerial occupations；supervisors
▼管理職に選ばれる/管理職に選抜される be elected for an administrative position
▼管理職に就く serve in a management job; hold a management position
▼管理職の給与 managers’ salaries
▼管理職のリーダーシップ・スタイルにかかっている depend upon the leadership style of managers
▼管理職は部下の不祥事に対してしばしば責任をとる Supervisors frequently take responsibility for their employees’ wrongdoings.
▼企業管理職 a corporate boss
▼これは管理職の職種です This is a managerial class position.
▼地区の管理職に昇進した moved into a district management position
▼～に責任をもつ管理職 a managerial class involving responsibility for …
▽郡の商業検査制度もしくは住宅検査制度に責任を持つ管理職
▼ひどい管理職/よくない管理職 a bad manager
▼非常に実践的な管理職になる will be a very effective administrator
かんりしょく【管理職】
- an administrative post；〔人〕an administrator；〔総称〕the managerial class
- 中間管理職
- 〔人〕a middle(-level) manager／〔総称〕the middle management／people in the middle echelons (of management)
- 管理職手当
- an administrative allowance
ではなぜ、これまでは管理で会社がうまく回っていたのか
マネジメント力の重要性はゆるぎないものといえますが、だからといって日本式の管理が不要なわけではありません。管理職に就いている人は、管理を捨ててマネジメントを獲得するのではなく、管理スキルの上にマネジメントスキルを加えることを考えたほうがよいでしょう。
なぜなら日本式管理は、日本経済をここまで押し上げた要因のひとつだからです。
管理は不要なのではなく、重視しすぎないようにしたい
日本式管理には次の3つの長所があります[1]。
・異常の予防
・失敗の禁止
・平穏の尊重
日本のモノづくりの現場では、「異常をとことん排除する」ことに努めてきました。労働者の均質化もそのひとつです。工場作業員は会社が支給する作業服の着用が義務付けられ、「同じことをする」ことが正しいとされてきました。もちろん作業員には創意工夫も求められましたが、それすらQC活動という会社が命じる業務のなかで成し遂げなければならないのです[2]。
異常の予防に努めた結果、メード・イン・ジャパンは自動車でも家電でも「壊れない」という評判を獲得でき世界中で大ヒットとなったのです。
また従来の管理職たちは、部下たちの失敗を厳しく叱責してきました。失敗から学ぶ姿勢を許容することよりも、「こうすれば失敗しない。だからこのように進めなさい」という指導を優先してきたのです。
この「失敗禁止」の考え方は、前例主義に通ずるものがあります。仕事を前例どおりに進めることは、業務の効率化をもたらします。誰もやったことがない仕事より、誰かがやって成功したことを繰り返したほうが楽に仕事を進められるからです。
高度経済成長期のように正しい方法から逸脱しなければ利益があがる時代は、前例主義こそ最良の管理手法でした。
そしてかつての管理職たちは、職場の平穏を尊びました。管理職は、労働組合と協調し経営者に根回しすることが求められました。軋轢が生じない平穏な職場では、経営方針を全従業員に浸透させやすくなります。さらに企業全体が同じ方向を向いているので強みを発揮しやすいのです。
日産自動車の会長であるカルロス・ゴーン氏が「私は根回しの大切さをわかっている」と発言するなど、日本式管理の有効性は証明されています[3]。
この「異常の予防」「失敗の禁止」「平穏の尊重」の3つの管理方法は、いまだに日本人労働者の気質になじむものといえます。
ただし、この3つの管理方法「のみで」管理業務を遂行することは避けるべきです。なぜならこの3つの管理方法は多くの失敗も生んできたからです。例えば失敗禁止の風潮はその後、パワハラという大きな社会問題になってしまいました。
【事例】ダメな管理が会社をダメにした
先ほど、「日本式の管理も、日本経済をここまで押し上げた要因のひとつである」と紹介しました。しかし経済のグローバル化によって、さまざまな「日本式」をあらためなければならない状況になり、それは日本式管理も例外ではありませんでした。
ダメな管理が社員をダメにした事例を紹介します。
早稲田大学アジア研究機構教授の戸崎肇氏は、2010年に会社更生法の適用を申請したJALの破綻要因は、「脆弱な企業体質が長年にわたって形成されてきたこと」であると述べています[4]。
具体的には、かつてのJALには次のような弊害がありました。
・効率の悪い大型ジェット機を購入し続けた
・採算の見通しが立たないままホテルや関連企業への大型投資を続けた
・放漫経営
・複数の労働組合が存在し経営判断を困難にした
これらはいずれも、日本式管理との類似性がみられます。効率が悪いとわかっていても前例があるから大型ジェット機を買い続けたのです。平穏主義が事なかれ主義を生み、ホテルへの大型投資に「待った」がかからなかったのです。
つまりダメな日本式管理はダメな日本式経営と密接にかかわっていて、その「ダメさ加減」は世界第3位の経済大国のトップの航空会社をも破綻させるのです。
＜＜あわせて読みたい＞＞
JUNIOR/MIDDLE/SENIOR (MANAGER) 下級／中級（中間）／上級（管理職）
- A junior manager is a manager of low rank; for example, a young person in his or her first management position.
A middle manager is a manager of intermediate (= middle) rank; for example, someone who supervises a group of junior managers and prepares reports for senior managers.
A senior manager is a manager of high rank; for example, someone in charge of managing the day-to-day operations of a division.
- junior manager とは、下級管理職のことで、例えば、初めて管理職についた若い人をさします。
middle manager とは、中間管理職のことで、例えば、何人かいる下級管理職（
junior manager ）を監督し、上級管理職（ senior manager ）への報告をまとめる人をさします。senior manager とは、上級管理職のことで、例えば、ある部門の日常業務の管理責任者をさします。
- Sharon was promoted to junior manager just a year after starting in an entry-level position. Now, just five years later, she’s vice president of Asian operations.
- As a middle manager, I do a lot less hands-on management than when I was a junior
manager. - The corporation plans to review the compensation given to senior
managers, as some of the shareholders feel that salaries for top executives have become excessive. - Our senior managers are
appointed by the board, to whom they also
report.
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管理職に英語力が求められつつある背景とは？
昨今では外資系企業ならずとも、グローバル展開している企業では管理職に英語が求められる傾向が強まっています。その主な要因は、知識と情報の流れが日本から海外拠点ではなく、海外拠点から日本に入ってくる「知識還流」の傾向と、英語が企業の公用語化しつつある状況の2点です。
多国籍企業も視野に入れた転職活動に励むみなさんにとっては、この背景を理解しておいた方が有利になりますので、詳しく解説しておきましょう。
リバースイノベーションの影響
時代の流れとして、管理職には英語力が求められる傾向にあります。なぜ英語が重要なのかは、もちろんビジネスを取り巻くあらゆる環境のグローバル化や、企業自体の多国籍化傾向によるところが大きいでしょう。
国際的な競争力を伸ばそうとする企業であれば、その管理職、とりわけ上級管理職においては英語力の有無がフットワークに直接反映します。もともと海外展開の目的は、新しいマーケットの開拓とコスト削減でした。海外進出のビジネスモデルは、国内で生み出した製品、サービスやテクノロジーを海外に持ち出して提供する、もしくは現地で生産するものです。
一方、現在の海外進出事情はかなり変化しています。進出先のニーズを見極めて現地でのイノベーションに取り組み、その成果を日本に還流させたり、ほかの海外拠点で展開したりという「リバースイノベーション」と呼ばれるスキームが作られます。
そのために、進出先の人材力を活用することが重要になっています。現地の人材からナレッジを共有したり緊密に連携をとったりするために、日本側の管理者にもそれなりの英語力が必要となるのです。
統括機能の国外移転が助長
この傾向を推し進めている要素が、統括機能の国外移転です。マーケットの最先端が日本国内ではない業界および企業の場合は、情報速度で遅れをとる日本よりも、最先端のマーケットが存在する国や地域に拠点を置くべきという発想に至りました。
また、経営リソースの集中という面や税務面などから、特定の国や都市に統括機能をおいた方がよいと判断する企業もありますよね。こうした動きは、イノベーションや意思決定という機能が、国内から海外に移り、さらには世界中に分散するということにつながります。
つまり、情報や知識の流れが、「日本国内→海外拠点」という従来の「トップダウン型」から「海外拠点→日本国内」「海外拠点→海外拠点」という流れが加わり、複雑に入り組んだ「ネットワーク型」に変化しているのです。
英語のビジネス公用語化
以上のような背景から、海外進出企業のすべてとはいわないまでも、海外拠点と密接にコミュニケーションを取ることが、多くの企業の管理職にとって意思決定のために必要な仕事になりました。
しかも、従来であれば海外拠点とコミュニケーションを取る必要があったのは、国内で海外拠点を統括する管理職と、海外に赴任する管理職におおむね限定されていたものです。これに対して、現在は前述のような理由で現状は変化しつつあります。
このためマーケティングや開発、生産とそれを支える財務や人事、経営戦略などのあらゆる部門が、海外拠点とインタラクティブなコミュニケーションを取らなければなりません。また、従来であれば本社勤務はほとんど国内出身の人材ばかりでした。
そしてグローバルとローカルの双方の事情を考慮しながら、意思決定を行うことが必要になったのです。こうした国際ビジネスの一連の変化のなかで、英語のビジネス公用語としての位置付けが、揺るぎないものになってきました。
しかし、現在ではインタラクティブな知識移転を促進するために、海外拠点から人材を本社に赴任させることが、この20年で大幅に増えています。もはや、国内本社においても、英語でコミュニケーションを取ることが求められるような状況が増えています。
コミュニケーション効率によって言語が淘汰された
企業が海外拠点間で、コミュニケーションを取り合ううえでは、現地の管理職は他国の拠点の人材とスムーズにやり取りができなくてはなりません。そのためには、現地の管理職は世界に共通する言語を話す力が必要です。
さらには、海外に統括機能を移転した場合は、その拠点にて本社で使われていた日本語を公用語にするのは効率が悪くなります。現地で採用する人材が使用できる言語でなければ、業務がスムーズに進まないのは明らかですよね。
企業の言語政策は、事業構造の将来像と深く関わっています。日本と海外拠点の間で、どのような活動を展開していくのかを想定し、それを踏まえた公用語を考える必要があります。そういう理由で、グローバル展開する企業では、全体の公用語が日本語から英語にシフトしつつあります。
また、英語が流暢に話せてビジネススキルもあるような優秀な人材を多く確保するのには、時間も費用もかかるでしょう。それならいっそ日本国内においても社内公用語を英語にしてしまって、強制的に人材の英語力を高めようという発想に至る企業が増えているのです。
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