Marketing

สร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับงบประมาณการตลาดของคุณ

หัวหน้าเจ้าหน้าที่การตลาดกำลังรายงานแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นเพื่อพิสูจน์ผลกระทบของการใช้จ่ายทางการตลาด แต่บ่อยครั้ง นี่หมายถึงการมุ่งเน้นที่เมตริกระยะสั้น เช่น รายได้จากการขาย แทนที่จะใช้ความพยายามในระยะยาว เช่น การสร้างแบรนด์ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในระยะยาว CMOs จะต้องทำงานเพื่อสร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจร่วมกับ CFO และเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ผู้เขียนนำเสนอ 10 การกระทำที่จะช่วยให้ผู้นำการตลาดสร้างความอดทน ความไว้วางใจ และความมั่นใจว่าการเติบโตและมูลค่าในระยะยาวนั้นรออยู่ข้างหน้า การพิจารณางบประมาณการตลาดเป็นประสบการณ์ทั่วไปสำหรับ CMO ส่วนใหญ่ อันที่จริง ตามที่รายงานในการสำรวจ CMO เดือนสิงหาคม 2564 ความกดดันในการพิสูจน์ผลกระทบของความพยายามทางการตลาดนั้นมีอยู่จริงและกำลังเพิ่มขึ้น โดย 59% ของผู้นำการตลาดรายงานแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นจาก CEO และ 45% ประสบแรงกดดันจาก CFO ความท้าทายทั่วไปในการเปลี่ยนแปลงนี้คือการพิสูจน์ผลกระทบของการใช้จ่ายทางการตลาด ดอลล่าร์การตลาดจะขับเคลื่อนการดำเนินธุรกิจอย่างไร? ฉันจะได้รับผลตอบแทนทางการตลาดมากแค่ไหน? เพื่อตอบคำถามนี้ CFO จำนวนมากมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบทางการเงินระยะสั้นของการใช้จ่ายทางการตลาด โดยเฉพาะรายได้จากการขาย มากกว่า 50% ของ CMOs ที่เราสำรวจกล่าวว่าพวกเขาเผชิญกับแรงกดดันจากผู้นำที่ไม่ใช่การตลาดที่ “มักจะมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบระยะสั้นของการใช้จ่ายทางการตลาด” และ “ไม่อดทนต่อผลกระทบระยะยาวของการใช้จ่ายทางการตลาด” ถึงแม้จะมีความสำคัญ แต่เรามองว่าการมุ่งเน้นที่ผลกระทบต่อการขายในระยะสั้นนั้นจำกัดเกินไป นักการตลาดจำเป็นต้องช่วย CFO และส่วนที่เหลือของ C-suite ให้คิดไปไกลกว่าระยะสั้น CMO จะสร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจกับ CFO (และเพื่อนร่วมงานที่ขับเคลื่อนด้วยการเงินอื่นๆ) ได้อย่างไร ซึ่งสร้างความอดทน ความไว้วางใจ และความเชื่อมั่นว่าการเติบโตและมูลค่าในระยะยาวจะรออยู่ข้างหน้า จากหลักฐานจากการสำรวจ CMO เดือนสิงหาคม 2564 รวมถึงชุดการสัมภาษณ์กับ CXO ในการศึกษาแนวโน้มการตลาดทั่วโลกของ Deloitte (2021) และการศึกษา Google/Kantar “Org of the Future Study-40 CXO Interviews” ที่กำลังจะมีขึ้นของ Google/Kantar ที่กำลังจะมีขึ้น เราได้ระบุการดำเนินการหลัก 10 ประการที่สามารถช่วยให้ผู้นำการตลาดบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ได้ 1. สร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจตามการจัดลำดับความสำคัญและกลยุทธ์ทางธุรกิจ ซีเอฟโอต้องการทราบว่าดอลลาร์ด้านการตลาด “จริง ๆ แล้วจะทำอะไรเพื่อธุรกิจ” ตามที่ซีเอ็มโอคนหนึ่งของสถาบันการเงินบอกเรา นักการตลาดควรจะสามารถตอบคำถามที่ว่า การใช้จ่ายด้านการตลาดเกี่ยวข้องกับสิ่งที่สำคัญที่สุดต่ออนาคตของบริษัทอย่างไร? เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราคืออะไร และสิ่งที่เราทำจากมุมมองทางการตลาดทำให้เราบรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างไร ตรรกะเบื้องหลังคำตอบของคุณควรมีความชัดเจน (ดูจุดที่ 3 ด้านล่าง) ควรมีการปกป้องด้วยหลักฐาน และควรได้รับการสนับสนุนจากตัวชี้วัด ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการความเป็นผู้นำในตลาด การสร้างแบรนด์จะเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ และควรติดตามการรับรู้ถึงแบรนด์และสัดส่วน หากคู่แข่งรายใหม่เข้ามาในตลาดของคุณ การเสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อต่อต้านการทาบทามเป็นสิ่งสำคัญ และควรมีการติดตามตัววัดการรักษาลูกค้าทั้งด้านหน้าและตรงกลาง 2. สร้างพันธมิตรทางธุรกิจกับ CFO นี่คือจุดข้อมูลหนึ่งที่บอกได้จากการสำรวจ CMO: มีเพียง 35% ของนักการตลาดที่รายงานว่าพวกเขาใช้ “ทีมการตลาดแบบบูรณาการซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดและการเงินทำงานร่วมกัน” สิ่งนี้ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงกับ 77% ของนักการตลาดที่กล่าวว่าพวกเขาใช้แนวทางแบบบูรณาการของทีม “ซึ่งดิจิทัลและไม่ใช่ดิจิทัลทำงานร่วมกัน” เมื่อการตลาดและการเงินทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดมากขึ้น มีโอกาสสำหรับการวางแผนที่ดีขึ้น การตัดสินใจที่มีข้อมูลมากขึ้น (ทั้งสองด้าน) และปฏิกิริยาที่คล่องตัวมากขึ้นตามความจำเป็น หลายบริษัทกำลังจัดการกับช่องว่างนี้ ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเบียร์ MillerCoors ได้สร้างบทบาท ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายการเงินการตลาด ซึ่งรายงานตรงต่อ CFO และมีเส้นประต่อ CMO การนั่งอยู่ในทีมผู้นำทั้งสองทีม บทบาทนี้ช่วยให้มองเห็นและทำงานร่วมกันได้ดีขึ้นระหว่างสองแผนก ในทำนองเดียวกัน Energizer ทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าการเงินจะถูกนำเข้าสู่การริเริ่มทางการตลาดใดๆ เมื่อเริ่มโครงการ — รวมถึงการให้ทั้งสองทีมนั่งติดกันเพื่อปลูกฝังความร่วมมือที่ดียิ่งขึ้น 3. อธิบายสมมติฐาน ผู้นำด้านการตลาดที่ดีที่สุดมีตรรกะตามประสบการณ์และข้อมูลว่าการใช้จ่ายด้านการตลาดจะส่งผลต่อกิจกรรมทางธุรกิจและผลลัพธ์ต่างๆ อย่างไร ตรรกะนี้ควรมีความชัดเจนและสมเหตุสมผลกับผู้มีอำนาจตัดสินใจคนอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง CFO ดังนั้นในที่สุดจึงกลายเป็นตรรกะที่ใช้ร่วมกัน — สิ่งหนึ่งที่สมาชิกในทีมผู้บริหารระดับสูงทุกคนซื้อเข้ามา แนวคิดคือการทำให้การเงินเป็นที่ปรึกษาและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในความพยายามดังกล่าว ดังนั้นการซื้อเข้าจึงถูกนำเข้ามาตั้งแต่ต้น 4. วัดผลกระทบต่อแบรนด์และตัวชี้วัดของลูกค้า ไม่มีที่ว่างสำหรับกล่องดำเมื่อทำกรณีสำหรับการใช้จ่ายทางการตลาด ผู้นำการตลาดต้องแสดงผลกระทบต่อ KPI ที่เกี่ยวข้องกับแบรนด์และความสัมพันธ์กับลูกค้า และต้องติดตามมาตรการเหล่านี้เป็นประจำ ขออภัย หลายๆ บริษัทไม่เป็นเช่นนั้น ในการสำรวจ CMO มีเพียง 3% ของนักการตลาดที่รายงานการวัดมูลค่าแบรนด์ “อย่างสม่ำเสมอ” ในขณะที่ 35% ของนักการตลาดรายงานว่าการวัดมูลค่าแบรนด์ “แทบไม่เคย” และ 30% โดยใช้มาตรการ “เฉพาะกิจ/เมื่อจำเป็น” ในทำนองเดียวกัน นักการตลาดเพียง 8% รายงานว่าการวัดการรักษาลูกค้า/มูลค่าตลอดอายุการใช้งาน “เสมอ” หรือ “สม่ำเสมอ” ในขณะที่ 22% ของนักการตลาดรายงานว่าการวัดมูลค่าแบรนด์ “แทบไม่เคย” และ 28% โดยใช้มาตรการ “เฉพาะกิจ/เมื่อจำเป็น” บริษัทส่วนใหญ่ต้องการการรวบรวมเมตริกเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอ 5. สร้างมุมมองช่องทางแบบเต็ม CMO มักเผชิญกับปัญหาในการลงทุนในการสร้างแบรนด์ ซึ่งนักการตลาดจำนวนมากยอมรับว่าการวัดผลยากเป็นพิเศษเมื่อเทียบกับกิจกรรมในช่องทางระดับล่างที่ใกล้เคียงกับยอดขายและรายได้ “ไม่ใช่เรื่องของการใช้จ่ายที่ด้านบนหรือด้านล่างของช่องทาง แต่ใช่แล้ว” CMO ของผู้ให้บริการทางการเงินระดับโลกรายหนึ่งอธิบาย “มีความเข้าใจผิดกับผู้บริหารคนอื่นๆ ที่คุณสามารถขโมยจากปีเตอร์เพื่อจ่ายเงินให้พอลได้… แต่มันกลับไม่เป็นผล แบรนด์ต้องมีความแตกต่างมากขึ้น พวกเขาต้องเคาะประตูและกล่าว ‘สวัสดี’ (กับลูกค้า) หากเราไม่ทำงานได้ดีกว่านี้ ฉันไม่คิดว่าผู้บริโภคจะสนใจหากเราให้ข้อเสนอ” จากความเป็นจริงนี้ นักการตลาดจำเป็นต้องวางเดิมพันในพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลเพื่อกระตุ้นการชนะในระยะสั้นและมูลค่าระยะยาว CMO สามารถเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจการตั้งค่าของ CFO สำหรับข้อมูลทางการเงินเพื่อประเมินความสำเร็จของการลงทุนทางการตลาด สร้างมุมมองในภาพรวมของช่องทางว่าการตลาดให้คุณค่าในแต่ละส่วนของช่องทางอย่างไร และที่สำคัญ แสดงให้เห็นว่าจะวัดผลได้อย่างไรอย่างชัดเจน สัมพันธ์กับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่น Geico ของ Berkshire Hathaway ได้วิเคราะห์บทบาทของการตลาดในแต่ละขั้นตอนของช่องทางสำหรับลูกค้าที่กำลังมองหาประกันภัยรถยนต์ พวกเขารู้ว่าการอยู่ในเรดาร์ของลูกค้ามีความสำคัญต่อการได้รับส่วนแบ่งการตลาดในธุรกิจนั้น นั่นเป็นเหตุผลที่คุณเห็น Geico Gecko ที่แพร่หลายในทุกสิ่งตั้งแต่ป้ายโฆษณาไปจนถึงโฆษณาทางทีวี การสร้างความตระหนักรู้และการเรียกร้องให้ดำเนินการ “15 นาทีสามารถช่วยคุณได้ 15% หรือมากกว่า” ทำให้ Geico เข้าสู่จิตใจของลูกค้าตั้งแต่เนิ่นๆ สำหรับการดำเนินการซื้อปลายน้ำที่อาจเกิดขึ้น นั่นเป็นเหตุผลที่ Geico รักษาการใช้จ่ายด้านการตลาดจำนวนมากไว้ที่ด้านบนสุดของช่องทางมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ — การวิเคราะห์แบบเต็มช่องทางบอกว่ามันคุ้มค่า 6. สร้างความสัมพันธ์แบบร่วมมือกับเพื่อนร่วมงาน C-suite ของคุณ ในการสำรวจความคิดเห็นของผู้บริหารระดับ C-suite ของ Deloitte มีเพียง 17% เท่านั้นที่กล่าวว่าพวกเขาร่วมมือกับ CMO ในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา การประชุมรายเดือนของทีมผู้บริหารระดับสูงไม่น่าจะเป็นสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดสำหรับการใช้จ่ายด้านการตลาด เนื่องจากผู้นำการตลาดไม่ได้เป็นผู้กำหนดวาระการประชุม และไม่น่าจะมีเวลาออกอากาศเพื่อเสนอมุมมองที่ละเอียดและครอบคลุมเกี่ยวกับผลกระทบของการตลาด แต่เราขอแนะนำว่างานนี้ควรเกิดขึ้นทีละคนในบริบทที่ CMO เสนอหลักฐานและเหตุผลในการใช้จ่าย ในขณะเดียวกันก็ตอบคำถามที่สำคัญ ประโยชน์ด้านข้างของแนวทางนี้คือ ผู้นำที่ไม่ใช่ฝ่ายการตลาดจะชื่นชมว่าการตลาดคือการลงทุน ไม่ใช่แค่ต้นทุน ในทางกลับกัน การประชุมผู้บริหารระดับสูงเป็นประจำมักจะเต็มไปด้วยความเข้าใจและความซาบซึ้งมากขึ้นในการมีส่วนร่วมทางการตลาด 7. ทำการทดลอง มาตรฐานทองคำสำหรับการสร้างกรณีศึกษาทางธุรกิจสำหรับการใช้จ่ายทางการตลาดคือการเรียกใช้การทดลองโดยใช้กลุ่มควบคุมที่ไม่ได้รับการใช้จ่ายทางการตลาด เป้าหมายคือเพื่อสร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับข้อโต้แย้ง – จะเกิดอะไรขึ้นถ้าการใช้จ่ายด้านการตลาดไม่เกิดขึ้น ซึ่งสามารถทำได้ในการทดลองขนาดเล็กในภาคสนามหรือในห้องปฏิบัติการ หลายบริษัทกังวลเกี่ยวกับการทำการทดลอง (ลูกค้ารายใดควรได้รับการใช้จ่าย) หรือดำเนินการเฉพาะการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เท่านั้น (สีแดงหรือสีน้ำเงิน) เราคิดว่าถึงเวลาแล้วที่จะจริงจังกับการทดลองมากขึ้นและใช้อย่างมีกลยุทธ์เพื่อเป็นแนวทางในการลงทุนทางการตลาดและสร้างความมั่นใจให้กับ C-suite MGM Resorts International ดำเนินการทดลองขนาดใหญ่ซึ่งมีลูกค้า 1.5 ล้านรายเพื่อทดสอบแนวทางการกำหนดเป้าหมายตามพฤติกรรมใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการขยับดอลลาร์ทางการตลาดเพื่อเข้าถึงและเปลี่ยนผู้บริโภค การทดลองของบริษัทเปิดเผยว่า เมื่อเทียบกับแนวทางที่มีอยู่ รูปแบบการกำหนดเป้าหมายใหม่สร้างกำไรส่วนเพิ่ม 20 เซ็นต์ต่อหนึ่งดอลลาร์ที่ใช้ไป ซึ่งเท่ากับ 10 ถึง 15 ล้านดอลลาร์ในกำไรประจำปีที่เพิ่มขึ้น 8. อย่าเพิกเฉยต่อผลกระทบของการตลาดที่มีต่อต้นทุน งานวิจัยล่าสุดที่ตีพิมพ์ใน Journal of Marketing พบว่าลูกค้าที่พึงพอใจจะตอบสนองต่อการตลาดของแบรนด์และการขายมากขึ้น เปิดกว้างสำหรับข้อเสนอของบริษัทในอนาคต และมีแนวโน้มที่จะแบ่งปันคำพูดเชิงบวกมากขึ้น โดยเฉลี่ยแล้ว ประหยัดเงินได้ 3% ในอนาคต ค่าใช้จ่าย นี่คือสิ่งที่ CFO สามารถนำไปที่ธนาคารได้ 9. ชื่นชมการเชื่อมต่อระหว่างตัวชี้วัดกับงบประมาณ จากการสำรวจของ CMO พบว่า 41% ของงบประมาณการตลาดอิงจากค่าใช้จ่ายของปีที่แล้วและปรับในระหว่างปีหากจำเป็น ในขณะที่งบประมาณการตลาดเพียง 10% จะได้รับการทบทวนทุกเดือนหรือทุกไตรมาสเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของบริษัท เราสงสัยว่าเหตุผลหนึ่งที่งบประมาณไม่ได้รับการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอมากขึ้นก็คือการที่ระบบไม่ได้รวบรวมเมตริกอย่างสม่ำเสมอ บริษัทส่วนใหญ่ในการสำรวจ CMO จะวัดยอดขายและประสิทธิภาพด้านดิจิทัล/เว็บ/อุปกรณ์เคลื่อนที่อย่างสม่ำเสมอ แต่อัตราการวัดลดลงอย่างมากสำหรับเมตริกอื่นๆ ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ด้วยช่องว่างเมตริกนี้ นักการตลาดจะขอเปลี่ยนแปลงงบประมาณได้อย่างไร ผู้นำด้านการตลาดต้องการความรู้ที่ทันสมัยเพื่อขับเคลื่อนการสนทนาเกี่ยวกับงบประมาณ 10. ย้ายไปที่ความคิดการลงทุน นักการตลาดมากกว่าครึ่งให้คะแนนเพื่อนร่วมงานต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในการรับรู้การตลาดว่าเป็นการลงทุนตามการสำรวจ CMO มุมมองนี้สร้างความท้าทายสำหรับผู้นำการตลาดที่ต้องให้ความรู้ผู้นำคนอื่นๆ เกี่ยวกับมูลค่าการใช้จ่ายทางการตลาดในระยะยาว การสร้างกรณีนี้ต้องใช้ข้อมูลที่ดีขึ้น การทดลองมากขึ้น และความสามารถของ CMO ในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างแบรนด์ที่แข็งแกร่งและความสัมพันธ์กับลูกค้า และความสมบูรณ์ในระยะยาวของบริษัท ข่าวดีก็คือหลักฐานของมูลค่านี้มีอยู่แล้วในการศึกษาขนาดใหญ่ที่สัมพันธ์กับผลตอบแทนของสต็อกที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของลูกค้า ข้อมูลแสดงให้เห็นว่าพอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่มีคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าสูงนั้นมีประสิทธิภาพดีกว่าตลาด โดยได้รับผลตอบแทน 518% ระหว่างปี 2000 ถึง 2014 (เทียบกับผลตอบแทน 31% สำหรับ S&P 500) ซีเอ็มโอจำเป็นต้องจัดพอร์ตการลงทุนด้านการตลาดที่สมดุลเพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่วัดได้ พวกเขาสามารถเริ่มต้นด้วยการสร้างความร่วมมือแบบ win-win กับ CFO ที่เน้นการเติบโตที่สามารถขับเคลื่อนประสิทธิภาพทางธุรกิจในระยะสั้นและระยะยาว สิ่งนี้ต้องการตัวชี้วัดของลูกค้าและแบรนด์ที่บอกเล่าเรื่องราวระยะยาว มุมมองช่องทางของการใช้จ่ายทางการตลาดที่ชี้ไปที่สิ่งที่ขับเคลื่อนธุรกิจ และการทดลองที่สามารถชี้นำการดำเนินการที่คล่องตัวที่อนุญาตให้แปลระยะสั้นเป็นระยะยาว

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Back to top button